Sucessão desafia empresa familiar

16 abril 2018

Rubens Menin, Eduardo Fischer e Rafael Menin. Foto: Leandro Fonseca/EXAME
(...) O exemplo bem-sucedido de sucessão familiar no Magazine Luiza se assemelha ao processo de troca de comando na construtora mineira MRV Engenharia, a maior empresa do setor na América Latina, com vendas de R$ 6 bilhões no ano passado. O fundador Rubens Menin passou de CEO a chairman e deixou em seu lugar o filho Rafael Menin, hoje copresidente da companhia, ao lado do executivo Eduardo Fischer.

Rafael dirige os negócios nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, além de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro. A Fundação Dom Cabral foi recrutada para desenhar o melhor modelo de sucessão possível, levando em conta as particularidades da empresa. “É evidente que em um processo de sucessão familiar sempre passamos por provações no começo”, admite Rafael Menin.

“Mas a preparação antecipada, bem planejada e transparente tira qualquer risco de ruptura.”
O executivo começou a trabalhar na MRV aos 18 anos, como estagiário. Antes de chegar à presidência, passou também pelos cargos de engenheiro de projetos, gestor e diretor-regional. “A minha trilha foi longa e me preparou muito bem para assumir o cargo”, assinala. Prova disso, segundo ele, é que o valor de mercado da MRV não sofreu nenhuma alteração após o anúncio de seu nome.

É evidente que o caminho para uma sucessão familiar pode ter obstáculos. Estudo da consultoria Strategos Empresarial, baseado nas histórias de mais de 200 companhias brasileiras e multinacionais – das quais 130 têm gestão familiar –, chegou à conclusão de que 70% das empresas não sobrevivem à passagem de bastão para a segunda geração, e apenas 10% passam para a terceira. Só 3% para a quarta. (...)

Reestruturação

Outra tradicional empresa brasileira do setor calçadista a realizar sua sucessão com planejamento e cautela foi a Vulcabras Azaleia, dona de um faturamento de R$ 1,2 bilhão no ano passado. Pedro Bartelle recebeu a missão do pai e fundador, Pedro Grendene Bartelle, de adaptar a companhia às transformações do mercado.

Resultado: sob a gestão do filho, seu principal produto, a Olympikus, se tornou a marca de tênis mais vendida do país, à frente de Nike e Adidas, segundo o instituto Kantar Worldpanel. “A principal mudança foi no foco do negócio”, diz Bartelle. “Antes, tínhamos uma cultura totalmente industrial, produzindo para abastecer o mercado. Com a modernização, passamos a ser gestores de marcas próprias, utilizando a indústria como diferencial competitivo.” (...)

A ideia de profissionalizar a gestão, sem ter que abrir mão das novas gerações da família, é uma fórmula que tem sido cada vez mais adotada pelas grandes empresas. “Profissionalização não significa afastar os familiares, mas implica em desenvolver as habilidades e tornar a família um time profissionalizado”, diz Wagner Teixeira, sócio da consultoria Höft Bernhoeft & Teixeira. “Para uma boa sucessão, é fundamental conhecer o negócio, dominar os processos, trabalhar com um time forte e afinado nos objetivos, que busque o crescimento sustentável da companhia, e ter muito firmes os valores da organização”, finaliza Bartelle.

Confira a matéria do Estado de Minas na íntegra em: https://mrv.vc/ouGjbVj9

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